运营之前,这几项调研做好了吗?

运营人员有时拿到产品的时候没有做任何调研就开始进行,进行一段时间后才发现种种不合适,到时大量时间精力白白浪费,出现这种情况主要原因就是产品运营前期调研没有做好。

有时,产品的出身就决定了它的宿命,如果运营人员还没有任何的建议权,那么内容运营付出再多的努力也是白费。

而且,B端的项目比C端项目的转向要困难得多,所以B端产品的前期调研比C端产品的调研更加重要。

C端还有MVP的版本进行验证市场的可行性,而B端只有完整的产品和完整的解决方案,研发和实施周期要比C端多太多,一旦通过市场验证产品不可行之后,连掉头的余地都没有。

运营之前,这几项调研做好了吗?

一、调研的正确姿势

调研无小事,切不可儿戏。如果调研的路径和方式不对,那么调研就容易走进深坑,很多运营人员和产品经理在调研上都是半吊子水平,常见的调研方式有问卷法、访谈法、焦点小组法,anyway,这些方式都是做事的技巧,而技巧性的东西是最常见的,也是最容易做的事情,也是最容易走入误区的事情。

回想一下,你在调研中用了多少这样的方案?

1、调研方法

你能想到的调研步骤是不是有很多,比如:问卷法,访谈法,等等,由于很多的运营人员并没有接受过专业的调研的训练,也没有从事过专业的调研的方法,在调研步骤的时候反而过于单一。

在调研的过程中,首先确定资料的来源,其次采取调研方法。

很多人会通过互联网,利用一些关键词收集重要信息,其实这些信息完全不够用,特别是网上的文章,很多都没有可信的数据来源,另外一部分的数据,是某些商业机构进行编写的。商业机构的数据都会对自己的业务有所偏颇,数据的可信度就存在一定的单方面的理解。

因此,某些券商机构的数据报告相对来说独立一些,或者以数据为生的公司,比如:艾瑞,比其他的第三方的数据靠谱。

这里收集的是资料的来源,在工作中还需要其他的用户数据,而用户的数据常采用观察法、焦点小组访谈法、问卷调查法、行为数据分析法。

观察法是对用户使用产品的细微观察,在现在的互联网环境中很难获取,产品的使用人数很多,很难进行有效的观察。

焦点小组访谈法通常组织产品的使用人员,在一起讨论产品的使用方式和方法,在目前的互联网环境中使用得也比较少。通常内部会对产品进行有效的访谈,但是内部访谈,大多数是领导的意见比较重要,很难做到倾听、观察和消除偏差的用途。如果焦点小组访谈不能做到自由发挥,气氛轻松,那此类的内容不做也好。

问卷调查要把问卷设计得合理得当,在目标用户的人群中进行有效地扩散,从而形成有效的用户问答。问卷不要局限于线上和线下,只要能获得用户的真实数据即可。

行为数据分析是用户使用产品之后可以产生一系列的行为数据,通过工具分析用户的数据,得到有价值的线索。

以上是常见的调研的技能,但是这些技能对于运营人员还不够,运营人员还应该对市面上的竞品,选择自己一年可以追赶上的对手,精确地调研和分析他们用的渠道,内容写作的技巧和布局,目标用户群体,以及常用的运营技能。

这些方面的内容难以完全满足,也应该朝着这个方向进行努力,收集更多的竞品内容,对于你完成运营探索越有帮助。

常用的方式就这么多,很多不同的调研目的,组合不同的调研方式,从而得到自己想要的数据。

2、调研目标

通常在设定调研目标的时候切忌过于宽泛,也不能过于简单。很多人把产品有没有市场界定为调研目标,这类目标都是从其他的报告中找出一堆的数据,然后证明市场成立。从当前的互联网环境中来看,虽然已经到了产品林立的阶段,所有产品依然有市场。

当然,产品的调研目标也不能设置得太细,比如:产品在某地区的20-24岁女性之间的受欢迎程度如何。此类的调研过于细分,市场的天花板很低,也不能代表其他地区,其他女性群体对产品的喜爱程度。

市场调研的目标与产品所处的阶段一致,一般从零起步的产品首先确定市场的份额,其次整理市场的中腰部的商家,最后进行用户需求的验证,从而推算最终市场的份额。

3、数据分析

调研的最终结果是把用户的数据整理,并通过软件和公司提炼分析结果。一般的运营人员可以通过数据的各种图表得出一些简单的结论。

在数据分析的过程中,切忌带着已有的观点做数据分析。如果你一开始就假定产品没有市场,在进行数据分析的时候很可能会得出与自己假象一致的结果。

也有一些运营人员追求高级的数据统计技能,偏重Python和tableau这类高级的工具。其实数据分析工具没那么重要,从数据中找到想要的结果才最重要。

如果你追求更高级的数据分析的功能,应该先学习统计学的一些知识,而不是写两行代码,使用一个BI工具就很强大。

4、结果展示

常见的结果展示载体可以是邮件、文档和PPT,这三者根据自己的业务需求来,反而结果更加重要。

结果要把在数据中发现的规律,转换成对业务的指导性建议。

市场调研最难的是保持一颗公平、公正的心。有时,某些人只是为了完成自己的工作任务,朝着领导的意思进行数据统计和分析,这样做的方式无疑是给后期的运营工作挖了一个巨坑。运营之前,这几项调研做好了吗?

二、调研的误区

调研不是普通的聊天,不是在网上通过搜索引擎搜索内容,不是看几份数据报告。而你调研的时候,是不是把所有的调研希望都寄托在了这三种上面。

大多数人在调研市场的时候,已经假定了产品有市场,产品可以成功,然后去网上搜集一些报告,拼凑出来一个很有前景的市场,报告中一些数据都没办法进行考证,更有甚者,依靠自己的直觉和经验做判断。

也有一些人进行了用户的访谈式的调研,也调研了几十家的ToB的用户,找到对方的负责人喝喝茶,聊聊天,以为调研工作已经完成,也是拿到了一些数据的支撑,然而这些数据对于产品的研发并没有指导性的意义,只是有了一个概况,告诉大家这个市场很大。

市场很大,你能吃掉多少?市场很大只是看到了一个方向,这个市场中的头部玩家、腰部玩家有多少,他们又吃掉了多少市场,你切入进去,需要什么样的功能才能满足客户的需求,后期又要规划什么样的功能才能满足市场的需求,产品上线多长时间才能做出成绩。

只有做了精细化的调研,产品的研发及后期的运营工作才有意义。

其实市面上的大多数的调研都在做无用功,一些问卷调查的链接丢在朋友圈,随便找人聊聊天就算做了市场调研,这种毫无目的的调研给后期其他人的工作留下很大一个坑。

如果产品按照这个节奏开发,运营按照这个节奏开展工作,那么产品的成功率与自己盲干并没有太大的差别。运营之前,这几项调研做好了吗?

三、运营的节奏

运营最难的不是选择做什么,而是选择不做什么,看似条条道路通罗马,但是每条道路上都有一个巨坑。

拆分整体的业绩目标,从流程上梳理产品的整体路径,根据产品的周期路径梳理运营工作的节奏。

可以把运营工作拆分为几个阶段,比如:准备期,用户获取,产品迭代等等,每个阶段所做的工作不同。

准备期需要为后期的运营工作准备更多的素材和物料,在此阶段要准备较多的用户进入之后的内容,方便用户自己学习和了解产品,而不是销售和运营人员一遍又一遍的地去讲产品。

用户获取的时候要知道所用的路径,并对渠道进行尝试,优化当前的路径和方案,争取把渠道的价值最大化。

每一个产品在得到用户的真实反馈之后进行产品的迭代,迭代到产品可以正式进行对外的销售,特别是B端的产品,难以做MVP的真实性验证。因此,大多数公司都在看国外做什么,国内最近做起来那些产品。

别人摸着石头过河,你摸着别人过河,自己存活的时间更久。

而产品迭代一定是伴随着用户的增长而迭代更快,从而更好地满足用户需求。

按照制定的运营计划和运营节奏,持续推进运营工作,而不是想到哪里做到哪里。

四、最后

最近做项目的时候参与了项目前期的调研过程,然而我从更前期的人那里得到的调研结论与我与行业内的朋友交流得出的结论完全相反。

一开始我在想是我的调研方式出了问题,还是同事的调研方式出了问题,产品涉及后期的运营工作,我突然发现如果调研的结果出了问题,那么,后期的产品运营,无论你用了多少的气力,投入多少的资源,注定是不能开花结果的事情。

如果你是负责人,在项目的前期最好有运营人员的介入,可以从不同的角度看待产品的生产过程。如果你是运营人员,最好也介入项目的前期,千万不要等项目完全具备的情况下再介入,那时将处于非常被动的地步,对于产品的前世今生不能有很好的了解,也难以判断产品是否有市场。

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